●工作动态
1. 市经信委举办企业家专题培训班解读股权激励种类和利弊
2. 费县多措并举持续推进企业改革改制工作
●他山之石
海底捞的激励哲学
【工作动态】
市经信委举办企业家专题培训班
解读股权激励种类和利弊
通过实行股权激励使企业高管、技术人员、核心员工成为股东和企业命运共同体，有助于员工以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，也有助于推动产权结构向多元化、社会化转变。为引导企业通过实行股权激励深化企业改革改制，市经信委按照企业家队伍年度培训计划要求，于近期在大连理工大学举办企业家专题培训班，聘请股权激励专家薛中行老师对股权激励种类和利弊进行深度解读，现予刊发，仅供参考。
一、上市公司股权激励种类和利弊
（一）股票期权激励模式。
股票期权模式是指股份公司赋予激励对象(如经理人员)购买本公司股票的选择权，具有这种选择权的人，可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。
1、股票期权激励模式的优点：
（1）降低委托—代理成本，将经营者的报酬与公司的长期利益绑在一起，实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性，并使二者的利益紧密联系起来。
（2）可以锁定期权人的风险，股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失。
（3）股票期权是企业赋予经营者的一种选择权，是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本.这也是企业以较低成本吸引和留住人才的方法。
（4）股票期权根据二级市场股价波动实现收益，因此激励力度比较大。另外，股票期权受证券市场的自动监督，具有相对的公平性。
2、股票期权激励模式的缺点：
（1）影响公司的总资本和股本结构。因行权将会分散股权，影响到现有股东的权益，可能导致产权和经济纠纷。
（2）来自股票市场的风险。股票市场的价格波动和不确定性，持续的牛市会产生“收入差距过大”的问题;当期权人行权但尚未售出购入的股票时，股价下跌至行权价以下，期权人将同时承担行权后纳税和股票跌破行权价的双重损失的风险。
（3）可能带来经营者的短期行为。由于股票期权的收益取决于行权之日市场上的股票价格高于行权价格，因而可能促使公司的经营者片面追求股价提升的短期行为，而放弃对公司发展的重要投资，从而降低了股票期权与经营业绩的相关性。
（二）虚拟股票激励模式。
虚拟股票模式是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。
1、虚拟股票激励模式的优点：
（1）它实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构。
（2）虚拟股票具有内在的激励作用。虚拟股票的持有人通过自身的努力去经营管理好企业，使企业不断地盈利，进而取得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。
（3）虚拟股票激励模式具有一定的约束作用。因为获得分红收益的前提是实现公司的业绩目标，并且收益是在未来实现的。
2、虚拟股票激励模式的缺点：
（1）激励对象可能因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。
（2）在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。
（三）股票增值权激励模式。
股票增值权模式是指公司授予经营者一种权利，如果经营者努力经营企业，在规定的期限内，公司股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益，收益为行权价与行权日二级市场股价之间的差价或净资产的增值，激励对象不用为行权支付现金，行权后由公司支付现金，股票或股票和现金的组合。
1、股票增值权激励模式的优点：
（1）这种模式简单易于操作，股票增值权持有人在行权时，直接对股票升值部分兑现。
（2）该模式审批程序简单，无需解决股票来源问题。
2、股票增值权激励模式的缺点：
（1）激励对象不能获得真正意义上的股票，激励的效果相对较差。
（2）由于我国资本市场的弱有效性，股价与公司业绩关联度不大，以股价的上升来决定激励对象的股价升值收益，可能无法真正做到“奖励公正”，起不到股权激励应有的长期激励作用，相反，还可能引致公司高管层与庄家合谋操纵公司股价等问题。
（3）股票增值权的收益来源是公司提取的奖励基金，公司的现金支付压力较大。
（四）业绩股票激励模式。
业绩股票激励模式指公司在年初确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后，在年末实现了公司预定的年度业绩目标，则公司给予激励对象一定数量的股票，或奖励其一定数量的奖金来购买本公司的股票。业绩股票在锁定一定年限以后才可以兑现。因此，这种激励模式是根据被激励者完成业绩目标的情况，以普通股作为长期激励形式支付给经营者的激励机制。
从本质上讲，业绩股票是一种“奖金”的延迟发放，但它弥补了一般意义上的奖金的缺点。其具有长期激励的效果，一方面，业绩股票与一般奖金不同，它不是当年就发放完毕，还要看今后几年的业绩情况;另一方面，如果企业效益好，其股价在二级市场会持续上涨，就会使激励效果进一步增大。
1、业绩股票激励模式的优点：
（1）能够激励公司高管人员努力完成业绩目标。为了获得股票形式的激励收益，激励对象会努力地去完成公司预定的业绩目标;激励对象获得激励股票后便成为公司的股东，与原股东有了共同利益，更会倍加努力地去提升公司的业绩，进而获得因公司股价上涨带来的更多收益。
（2）具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标，并且收入是在将来逐步兑现;如果激励对象未通过年度考核，出现有损公司行为、非正常调离等，激励对象将受风险抵押金的惩罚或被取消激励股票，退出成本较大。
（3）激励与约束机制相配套，激励效果明显，且每年实行一次，因此，能够发挥滚动激励、滚动约束的良好作用。
2、业绩股票激励模式的缺点：
（1）公司的业绩目标确定的科学性很难保证，容易导致公司高管人员为获得业绩股票而弄虚作假;
（2）激励成本较高，有可能造成公司支付现金的压力。
（五）管理层收购激励模式。
管理层收购又称经理层融资收购，是指收购主体即目标公司的管理层或经理层利用杠杆融资购买本公司股份，从而改变公司股权结构、资产结构、治理结构，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。管理层收购主体一般是本公司的高层管理人员。收购资金来源分为两个部分，一是内部资金，即经理层本身提供的资金，二是外部资金，即通过债权融资或股权融资。收购主体在收购完成后成为公司的股东，从而直接或间接地成为公司的控股股东，达到经营权和控制权的高度统一。
1、管理层收购激励模式的优点：
（1）通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起，经营者以追求公司利润最大化为目标，极大地降低了代理成本;
（2）管理层收购使管理层有可能获得大量的股权收益，长期激励作用明显。
2、管理层收购激励模式的缺点：
（1）收购需要大量的资金，若处理不当，会导致收购成本的激增，甚至付出巨大的代价;
（2）收购后若不及时调整公司治理结构，有可能形成新的内部人操纵。
（六）延期支付激励模式。
延期支付模式是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中有一部分属于股权收入，股权收入不在当年发放，而是按公司股票公平市场价折算成股票数量，并存于托管账户，在规定的年限期满后，以股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。这实际上也是管理层直接持股的一种方式，只不过资金来源是管理人员的奖金而已。延期支付方式体现了有偿售予和逐步变现，以及风险与权益基本对等的特征，具有比较明显的激励效果。
1、延期支付激励模式的优点：
（1）把经营者一部分薪酬转化为股票，且长时间锁定，增加了其退出成本，促使经营者更关注公司的长期发展，减少了经营者的短期行为，有利于长期激励，留住并吸引人才;
（2）管理人员部分奖金以股票的形式获得，因此具有减税作用。
2、延期支付激励模式的缺点：
（1）公司高管人员持有公司股票数量相对较少，难以产生较强的激励力度;
（2）股票二级市场具有风险的不确定性，经营者不能及时地把薪酬变现。
（七）储蓄—股票参与计划激励模式。
储蓄—股票参与计划模式是指公司允许激励对象预先将一定比例的工资(一般公司规定的比例是税前工资额的2%—10%)存入专门为本公司员工开设的储蓄账户，并将此资金按期初和期末股票市场价格的较低价位的一定折扣折算成一定数量的股票，在期末按照当时的股票市场价格计算此部分股票的价值，公司将补贴购买价和市场价之间的差额。
1、储蓄—股票参与计划激励模式的优点：
（1）储蓄一股票参与计划则是无论股价上涨还是下跌，都有收益，当股价上涨时盈利更多，因此福利特征较为明显。
（2）储蓄—股票参与计划模式为企业吸引和留住不同层次的高素质人才并向所有员工提供分享公司潜在收益的机会创造了条件，在一定程度上解决了公司高管人员和一般员工之间的利益不均衡问题。
2、储蓄—股票参与计划激励模式的缺点：
（1）与其他激励模式相比，储蓄—股票参与计划的激励作用相对较小。
（2）储蓄—股票参与计划由于其激励范围较广，带有一种平均化和福利化的倾向，激励基金分配给个人的激励力度有可能不够，无法起到预期的激励目的。
（八）限制性股票激励模式。
限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性是指出售这种股票的权利受到限制，亦即经理人对于股票的拥有权是受到一定条件限制的，比如说，限制期为三年。经理人员在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内他们辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。
1、限制性股票激励的优点：
（1）激励相关人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中;
（2）由于限制期的设置，可保证相关人员的稳定性。
2、限制性股票激励的缺点：
（1）股票价格指标设置的不合理性或市场的波动，使得预期目标完成而股价没有达到标准，影响相关人员积极性;
（2）相关人员不能完全掌握预期目标实现的要素，产生权责不对等而失去激励作用。（未完待续）
费县多措并举持续推进企业改革改制工作
自市委、市政府部署开展深化企业改革、完善现代企业制度工作以来，费县企业改革改制工作在县委、县政府的正确领导下扎实推进，采取了一系列工作措施，全力推进企业改革改制工作开展，切实增强企业发展后劲。
一、出台实施方案，完善工业企业房屋产权手续
为妥善解决费县部分工业企业有房屋无产权历史遗留问题，帮助企业盘活固定资产，缓解融资压力，进一步推进企业改革改制工作，费县借鉴先进县区成功经验并结合费县企业实际，制定了《关于完善工业企业房屋产权登记手续的方案》。对拥有合法土地使用手续、符合规划且通过第三方房屋安全鉴定的工业企业房屋，相关部门简化程序、减免部分费用为企业办理不动产权证，截至目前，全县已有80家企业申请办理，涉及房屋面积220万平方米，办理完毕后预计可为企业提供融资额度15亿元左右。
二、组织日本“工业游学活动”，提升企业家素质
根据县政府企业家培训计划，为拉高标杆、对标学习世界一流企业发展理念和管理模式，进一步更新费县企业家思想观念、拓展发展视野、提升管理水平、提高企业创新发展能力，加快推进费县企业在“二次创业”中更好的深入实施改革改制工作。2017年6月28日-7月1日，由经信局负责组织全县财税贡献大、发展潜力大、成长性好的14家重点企业主要负责人赴日本开展了为期7天的工业游学“企业精益管理研修”培训活动。本次考察学习共分为8站，第一站丰田TPS管理模式,TPS( Toyota Production System)是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式，主要学习了其经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术。第二站朝日啤酒，以精益求精的企业宗旨立足国内、迈向国际，融入经济全球化的大市场，不受传统生产因素影响，不断地进行创新。第三站松下PETEC工厂；第四站丰田汽车；第五站爱信精机；第六站东芝未来科学馆；第七站VI人工智能与医药展会；第八站日产横浜工厂、日产追浜工厂。此次考察学习主要采取“边走、边看、边解答、边寻觅”方式，深入了解和学习了日本企业、社会、高校等先进的发展模式，给企业家们带来诸多关于生产、人才、文化、技术、服务、营销、管理、市场创新的思考和启示。
三、规划产业发展布局，推动木业产业转型发展
为进一步提升费县木业产业优势，发展壮大产业集群，费县先后出台了《费县木业产业转型升级实施方案》《关于支持木业产业转型升级的意见》等一系列政策文件。对全县木业产业进行了统一规划布局。确定了“两核心、七个辐射区”总体布局规划，重点打造探沂、马庄镇家居、高端板材加工核心区，规划建设费城西部循环经济区家居产业园区，培植发展薛庄、上冶、胡阳等七个木业加工分区，同时建设木业机械、化工制胶两个木业配套产业园区。积极推动化工产业转型升级，结合费县实际，在探沂镇设立化工产业集中区，按照“三个一批”要求对化工企业集中搬迁入园规范发展。（费县创业办）
【他山之石】
海底捞的激励哲学
很多人说海底捞学不会，其实是学错了方向，如果你是去学门店那些林林总总的做法，你可能永远学不完。张勇表示，门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的。
海底捞内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来。这样一来，一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到，并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。
创新层出不穷只是一个“果”，导致这个“果”的“因”在于，海底捞有这样一个分享的平台，同时有这么一群员工愿意去分享。
张勇曾说：“海底捞所有的东西都可以去动，都可以去改变，但是有一样东西不能改变，就是‘双手改变命运的价值观’。”这是张勇明确提出的核心价值观。在他看来，他的价值观排序为：第一，他是想创造一个公平公正的企业环境；第二，是让这些农村出来的孩子，能够通过自己的双手改变命运；第三，把海底捞做大。张勇是这么说的，也更是如此做的，而且做得非常真切。
大家都知道餐饮行业的利润率在百分之二、三十左右，但是海底捞的利润率是低于这个水平的。张勇非常明确地说：“我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来的原因。”
学海底捞其实不难，但是主要看你愿不愿意学和敢不敢学。你敢不敢牺牲自己的利润，去满足你的顾客和员工的需求；你愿不愿意花心思在员工身上，给他们空间，把普通人变成不一般的人。
正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之下，在海底捞才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队，也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的员工。正是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑，所以海底捞所有的激励都非常具有方向感。在这里面分享几个海底捞具体的激励举措。
一、张勇其实是非常重视和尊重人性的一个人
张勇是把马斯洛模型运用得最为充分的一个人。对一些不好的社会现象，张勇往往会总结成——都是因为太贫穷了。张勇认为，要想让好人不变坏，首先就要满足他的最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦，但是一方面张勇舍得给钱，另外在员工的福利待遇方面也舍得投入。
比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干的怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”
海底捞还在张勇老家简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。
二、在海底捞除了有好的待遇和保障之外，员工还会感觉自己“有发展”
在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。
三、海底捞员工感觉到自己“有权”——有决策权，有自主权
一个小姑娘才21岁已经是海底捞门店的店长，而且看起来非常自信。她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。
海底捞特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理，搜集、处理并进行反馈。同时规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议真的会被采纳。创新有分级标准，对应一定的创新奖金，同时也与晋升挂钩。
海底捞有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。
四、海底捞的考核非只考两个内容，一个是员工满意度，一个是顾客满意度
张勇的逻辑很清楚，做餐饮行业必须让顾客满意。但是怎样顾客才能满意呢？首先就是你的员工要满意。
所以在对店长的考核上，不考核利润，只看客户和员工。在客户满意度这个考核方面，他们看的不是客户投诉数量，看是否敢于暴露客户投诉所反映的问题，是否仔细分析了客户投诉的问题，是否采取真正有效的措施，让投诉客户最终满意。
在员工这个方面，对店长的一个重要考核指标是人才成长。海底捞从2011年的五十多家店，发展到2016年的100多家店，5年间门店数量翻了一番，其中一个核心关键要素就是他们的管理和员工团队的快速成长。
五、海底捞的员工始终感觉，在海底捞，我有“支持”
首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。
其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。
第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。
最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。
在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。
六、海底捞对员工最高层次的激励其实是通过信仰来进行的
首先，双手改变命运的价值观。其次，海底捞选人的标准是“态度比能力更重要”，做人做事的原则是“敬天爱人、正确做事”。
所以在海底捞，员工做事不需要看上级在想什么，不需要去猜老板希望我做什么，他只要按照“做人何为正确”，勤勤恳恳地把本职工作做好就会有发展。这其实是对人最大的激励。
七、海底捞绝对不是只有正向激励，没有负向激励
在海底捞有非常明确的红线和制度管控。张勇曾经说过，我们非常需要制度，“制度是防止好人做坏事”。
一位朋友出于业务往来和一位海底捞的采购人员吃饭，吃完饭之后海底捞的采购人员直接把账单要过来，算过之后把他的那一份钱交上去了。这位朋友很纳闷——你这不是不给面子吗？海底捞的采购人员很客气地回答说：“你千万不要误会，我们海底捞有规定，可以出来跟客户吃饭，但是必须AA制，不然我回去没法交代，你一定要理解啊。”
当然，海底捞今天通过他的价值观和各种激励手段所形成的奇异能量绝对不是靠几个口号、一两天就形成的。这是海底捞长期的文化积淀和历史渊源，一件件事做出来的。
如果你想学的话，其实道理很简单，就是充分尊重人性，从人性的底层往上来进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。
道理虽然简单，其实是一个哲学选择题，选择起来也并不容易。作为一个企业董事长，要挑战的不是自己的智商，而是自己的胸怀、格局以及对人的看法。对人性，是相信、尊重？还是恐惧、控制？
张勇就曾经说过一句话：“我相信这个世界上80%的人都是好人，所以我会去考虑怎么激励这80%的人，而不是因为那20%的人，投入更多的管理、监控成本。”
